由于特殊的產(chǎn)品功能和市場(chǎng)需求特點(diǎn)，與一般行業(yè)相比，眼鏡產(chǎn)品明顯具有多品種、小批量的特點(diǎn)，與之相應(yīng)，絕大多數(shù)眼鏡企業(yè)在打造品牌的過(guò)程中形成了多品種、多品牌的現(xiàn)象。
縱觀目前眼鏡行業(yè)內(nèi)部，多品種、多品牌齊頭并進(jìn)的現(xiàn)象可謂司空見(jiàn)慣，然而，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，在市場(chǎng)上不見(jiàn)得每一個(gè)產(chǎn)品、品牌都能“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”地頂上去，不見(jiàn)得每一個(gè)品牌都能做大、做響，這幾乎成為了一種絕對(duì)化的規(guī)律。
實(shí)際上，對(duì)于一家擁有十幾個(gè)、幾十個(gè)甚至百余個(gè)產(chǎn)品或品牌具備一定規(guī)模的眼鏡企業(yè)來(lái)說(shuō)，維持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)或能為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)的產(chǎn)品可能就是少數(shù)幾種，能夠在市場(chǎng)上叫得響的品牌或許就一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)，而大量的產(chǎn)品或品牌都處于一種閑置狀態(tài)或無(wú)作為狀態(tài)。
對(duì)此，有關(guān)專家分析指出：這恰好驗(yàn)證了80/20法則，即企業(yè)80%的利潤(rùn)往往是由20%的產(chǎn)品或品牌創(chuàng)造。因此，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)所擁有的產(chǎn)品數(shù)量、品牌數(shù)量的多寡并不是一種正比關(guān)系，產(chǎn)品或品牌過(guò)多開(kāi)發(fā)未必能給企業(yè)錦上添花，尤其是過(guò)多的品牌運(yùn)營(yíng)會(huì)給很多眼鏡企業(yè)帶來(lái)巨大的成本、壓力和風(fēng)險(xiǎn)。
在此，關(guān)鍵的問(wèn)題是，企業(yè)必須分清楚哪個(gè)品牌、哪個(gè)產(chǎn)品能為企業(yè)帶來(lái)利益，哪個(gè)是眼前利益、哪個(gè)是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這應(yīng)是一種戰(zhàn)略的、全局的思考。那么，眼鏡企業(yè)應(yīng)怎樣認(rèn)識(shí)多品牌策略呢？操作多品牌策略又應(yīng)該遵循哪些操作規(guī)則呢？
多子未必多福
現(xiàn)階段，多數(shù)眼鏡企業(yè)形成多品牌運(yùn)作的狀況，原因不外乎下列幾種：一是市場(chǎng)細(xì)分背景下形成的多品牌格局。近年來(lái)隨著眼鏡市場(chǎng)形勢(shì)的演變和消費(fèi)需求的變化，眼鏡產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的趨勢(shì)日益明顯。部分企業(yè)為主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)而制定品牌戰(zhàn)略，根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分設(shè)置品牌，比如或按目標(biāo)人群、或按區(qū)域市場(chǎng)、或按渠道類型等等。這使得一些企業(yè)的品牌呈現(xiàn)不斷增多的趨勢(shì)。
二是品牌認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。一些經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為企業(yè)注冊(cè)品牌越多越好，于是養(yǎng)成了相當(dāng)程度上的“品牌癖”，熱衷于推出新品牌。許多眼鏡企業(yè)喜歡不斷地上新品，不斷推出新品牌。
由以上可知，在眼鏡行業(yè)普遍存在的多品種、多品牌的現(xiàn)象，盡管有其必然性與合理的一面，然而，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)所進(jìn)行的多品牌操作方式是建立在非理性的基礎(chǔ)之上的。這種非理性的品牌操作方式，往往更終結(jié)果與管理者的初衷背道而馳。道理很簡(jiǎn)單：品牌過(guò)多，往往是貪多嚼不爛。很多企業(yè)在品牌運(yùn)作上四面出擊、不分主次，攢品牌、上品種，把企業(yè)搞得疲憊不堪，也浪費(fèi)了大量的企業(yè)資源。
眾多的商業(yè)實(shí)踐告訴我們：把80%的資源用于20%的優(yōu)勢(shì)品牌、產(chǎn)品，這絕對(duì)是企業(yè)的明智之舉，而“眉毛胡子一起抓”則會(huì)使企業(yè)資源分配平均化，使優(yōu)勢(shì)品牌、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品得不到資源傾斜，從而失去快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
企業(yè)囊括品牌過(guò)多，首先面臨的是巨大的品牌管理成本問(wèn)題，同時(shí)也存在著極大的品牌風(fēng)險(xiǎn)。
打個(gè)更簡(jiǎn)單的比方，品牌就如同企業(yè)的“兒子”，“兒子”多了累死“媽”，特別是對(duì)于多數(shù)實(shí)力并不雄厚的中小眼鏡企業(yè)來(lái)說(shuō)，能有多少實(shí)力去養(yǎng)護(hù)眾多的品牌呢？現(xiàn)實(shí)中，由于決策錯(cuò)誤，企業(yè)為品牌所累的情況并不少見(jiàn)，俗話說(shuō)“子多不孝”，就是這個(gè)道理。品牌數(shù)量的多寡并不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，尤其那些沒(méi)有“質(zhì)量”的品牌，可能會(huì)拖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的“后腿”。
按照企業(yè)營(yíng)銷的理論，企業(yè)品牌可分為幾類：高獲利品牌、贏利品牌、微利品牌、零利潤(rùn)品牌、虧損品牌、閑置品牌等幾類，這構(gòu)成了企業(yè)品牌線的寬度，而這些品牌的延伸則構(gòu)成了品牌線的深度，寬度過(guò)大、深度過(guò)深都不容易管理。
只要企業(yè)肯對(duì)品牌進(jìn)行充分研究、評(píng)估和測(cè)算，采取多品牌策略的眼鏡企業(yè)的品牌，都可以按上述分類“對(duì)號(hào)入座”，每一個(gè)品牌都會(huì)找到其位置，然后，在此基礎(chǔ)上實(shí)行不同的品牌策略。
其實(shí)，多品牌策略本身并沒(méi)有錯(cuò)，要說(shuō)錯(cuò)就可能錯(cuò)在品牌管理觀念、方法上，以及未能把品牌動(dòng)態(tài)化、層級(jí)化管理，這可能是多品牌管理的“病源”之所在。